Nachfolge im Familienunternehmen erfolgreich gestalten

4. Okt.

8 Min. Lesezeit

Warum eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge lange vor der eigentlichen Übergabe beginnt

Die Nachfolge im Familienunternehmen gehört zu den bedeutendsten strategischen Entscheidungen. Dabei geht es um weit mehr als die Frage, wer künftig die Geschäftsleitung übernimmt oder wem die Aktien übertragen werden. Eine Unternehmensnachfolge betrifft gleichzeitig das Unternehmen, dessen Eigentümer, die Familie und häufig einen wesentlichen Teil des Familienvermögens. Entsprechend anspruchsvoll ist der Prozess.

In der Schweiz ist die Herausforderung beträchtlich. Gemäss dem KMU-Portal des Bundes waren 2024 rund 101'000 Unternehmen auf der Suche nach einer Nachfolgeperson. Gleichzeitig zeigen Erhebungen, dass die Vorbereitung einer Unternehmensübertragung mehrere Jahre beansprucht.

Eine erfolgreiche Nachfolge beginnt deshalb nicht mit der Übergabe.

Sie beginnt mit einer frühzeitigen Auseinandersetzung mit den Zielen der Eigentümer, der Zukunft des Unternehmens und den Erwartungen der nächsten Generation.

Unternehmensnachfolge ist ein strategischer Prozess

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer beschäftigen sich während Jahrzehnten mit der Entwicklung ihres Unternehmens. Produkte werden weiterentwickelt, Mitarbeitende aufgebaut, Märkte erschlossen und Investitionen getätigt. Die eigene Nachfolge wird dagegen nicht selten hinausgeschoben.

Das ist menschlich nachvollziehbar. Unternehmerische Verantwortung, persönliche Identität und Eigentum sind in Familienunternehmen häufig eng miteinander verbunden.

Strategisch kann eine zu späte Auseinandersetzung jedoch erhebliche Konsequenzen haben. Fehlt die notwendige Vorbereitungszeit, reduzieren sich die Handlungsoptionen. Entscheidungen müssen unter Zeitdruck getroffen werden und persönliche, steuerliche, finanzielle oder organisatorische Fragen lassen sich möglicherweise nicht mehr optimal gestalten.

Nachfolge sollte deshalb nicht als einzelnes Ereignis verstanden werden. Sie ist ein mehrjähriger strategischer Transformationsprozess.

Drei Ebenen müssen gleichzeitig betrachtet werden

Eine Besonderheit von Familienunternehmen besteht darin, dass drei unterschiedliche Systeme aufeinandertreffen:

Unternehmen
Eigentum
Familie

Alle drei verfolgen teilweise unterschiedliche Interessen.

Das Unternehmen benötigt Führung, Kapital und strategische Stabilität. Die Eigentümer beschäftigen sich mit Vermögenswerten, Rendite, Risiken und langfristiger Eigentümerstrategie. Innerhalb der Familie spielen zusätzlich persönliche Beziehungen, Erwartungen, Fairness und generationenübergreifende Verantwortung eine Rolle.

Eine nachhaltige Nachfolgelösung muss deshalb alle drei Ebenen berücksichtigen.

Genau darin liegt eine der grössten Herausforderungen – aber auch eine grosse Chance für Unternehmerfamilien. Frühzeitig beginnen schafft Handlungsfreiheit.

Das KMU-Portal des Bundes empfiehlt eine sehr frühzeitige Planung und weist darauf hin, dass ein Nachfolgeprozess mehrere Jahre beanspruchen kann.

Der entscheidende Vorteil einer frühen Planung liegt jedoch nicht allein in der verfügbaren Zeit.

Es geht um Handlungsfreiheit. Wer früh beginnt, kann verschiedene Szenarien prüfen:

familieninterne Nachfolge
Management Buy-out
Management Buy-in
Verkauf an ein anderes Unternehmen
Beteiligung externer Investoren
schrittweise Eigentumsübertragung
Trennung von Führung und Eigentum

Nicht jede ursprünglich bevorzugte Variante erweist sich im Verlauf des Prozesses als die beste Lösung. Eine professionelle Nachfolgeplanung sollte deshalb Alternativen zulassen.

Familieninterne Nachfolge ist keine Selbstverständlichkeit

Die Übergabe an die nächste Generation besitzt für viele Unternehmerfamilien eine besondere Bedeutung. Das Lebenswerk bleibt innerhalb der Familie und kann von der nächsten Generation weiterentwickelt werden.

Eine familieninterne Lösung sollte jedoch nicht allein aufgrund der familiären Verbindung gewählt werden. Entscheidend sind vielmehr drei Fragen:

Will die nächste Generation das Unternehmen übernehmen?
Kann sie das Unternehmen führen?
Ist die Übernahme wirtschaftlich tragfähig?

Diese Fragen sollten offen und möglichst früh diskutiert werden. Eine Nachfolge aus familiärer Erwartungshaltung kann sowohl für das Unternehmen als auch für die beteiligten Personen problematisch werden.

Die beste Nachfolgelösung ist deshalb nicht zwingend die emotional naheliegendste, sondern diejenige, welche Unternehmen und Familie langfristig trägt.

Führung und Eigentum müssen nicht gleichzeitig übertragen werden

Eine wichtige strategische Überlegung besteht darin, zwischen Führungsnachfolge und Eigentumsnachfolge zu unterscheiden.

Beides muss nicht zum gleichen Zeitpunkt erfolgen.

Beispielsweise kann die operative Verantwortung bereits an die nächste Generation oder eine externe Geschäftsleitung übertragen werden, während die Eigentumsverhältnisse zunächst unverändert bleiben.

Umgekehrt kann Eigentum schrittweise übertragen werden, während der bisherige Unternehmer während einer Übergangsphase weiterhin operative Verantwortung wahrnimmt.

Diese Trennung eröffnet zusätzliche Gestaltungsmöglichkeiten. Sie ermöglicht insbesondere einen kontrollierten Wissenstransfer und kann helfen, die nächste Generation schrittweise an Verantwortung heranzuführen.

Unternehmenswert und Kaufpreis sind nicht dasselbe

Spätestens im Rahmen einer Nachfolge stellt sich die Frage nach dem Wert des Unternehmens.

Gerade bei Familienunternehmen kann diese Diskussion anspruchsvoll sein. Für die bisherige Eigentümerschaft repräsentiert das Unternehmen häufig Jahrzehnte persönlicher Arbeit. Diese emotionale Dimension lässt sich jedoch nicht vollständig in einem wirtschaftlichen Unternehmenswert abbilden.

Eine professionelle Bewertung schafft deshalb eine wichtige objektive Grundlage.

Dabei sollten unter anderem berücksichtigt werden:

nachhaltige Ertragskraft
zukünftige Cashflows
Vermögenswerte
Verschuldung
Investitionsbedarf
Marktposition
Abhängigkeit von Schlüsselpersonen
Kundenstruktur
zukünftige Chancen und Risiken

Gleichzeitig gilt:

Unternehmenswert und tatsächlich finanzierbarer Kaufpreis können voneinander abweichen.

Gerade bei familieninternen Nachfolgen oder Management Buy-outs ist deshalb die Finanzierbarkeit ein zentraler Bestandteil der Nachfolgeplanung.

Die Finanzierung darf das Unternehmen nicht überfordern

Eine Unternehmensnachfolge ist nicht erfolgreich, wenn die Finanzierung der Übernahme dem Unternehmen anschliessend den notwendigen Handlungsspielraum nimmt.

Das KMU-Portal des Bundes weist darauf hin, dass bei extern finanzierten Übernahmen erheblicher Amortisationsdruck entstehen kann. Mittel, die zur Rückzahlung der Übernahmefinanzierung verwendet werden müssen, stehen nicht gleichzeitig für Investitionen und Unternehmensentwicklung zur Verfügung.

Eine nachhaltige Finanzierung muss deshalb sowohl die Interessen der abgebenden als auch der übernehmenden Generation berücksichtigen.

Mögliche Instrumente können – abhängig von der konkreten Situation – unter anderem sein:

Eigenmittel der Nachfolger
Bankfinanzierungen
Verkäuferdarlehen
gestaffelte Kaufpreiszahlungen
schrittweise Beteiligungsübertragungen
Holdingstrukturen

Entscheidend ist nicht eine möglichst komplexe Struktur, sondern eine langfristig tragfähige Lösung.

Immobilien verdienen besondere Aufmerksamkeit

Gerade bei traditionsreichen Familienunternehmen befinden sich neben dem operativen Geschäft häufig erhebliche Immobilienwerte innerhalb derselben Gesellschaft oder Eigentümerstruktur.

Damit entsteht eine zentrale strategische Frage:

Sollen Unternehmen und Immobilien gemeinsam übertragen werden?

Nicht immer ist dies sinnvoll. Eine Betriebsliegenschaft kann beispielsweise für das Unternehmen notwendig sein, gleichzeitig aber einen erheblichen Teil des Unternehmenswertes ausmachen und dadurch die Finanzierung einer Nachfolge erschweren.

Je nach Situation können deshalb unterschiedliche Modelle geprüft werden:

Immobilien verbleiben im Unternehmen
Immobilien werden vorgängig separiert
Übertragung in eine Immobiliengesellschaft
Vermietung an das operative Unternehmen
teilweise Veräusserung
langfristige Entwicklung innerhalb des Familienvermögens

Solche Entscheidungen sollten nie ausschliesslich steuerlich betrachtet werden. Entscheidend ist die langfristige Eigentümer- und Vermögensstrategie der Familie.

Nachfolge im Familienunternehmen ist auch Vermögensnachfolge

Besonders bei Unternehmerfamilien endet die Betrachtung deshalb nicht an der Grenze des Unternehmens.

Neben dem operativen Betrieb können beispielsweise vorhanden sein:

Immobilien
Beteiligungen
Wertschriften
Liquidität
private Vermögenswerte

Die Unternehmensnachfolge ist damit häufig gleichzeitig Teil einer umfassenderen Vermögensnachfolge. Dabei stellt sich beispielsweise die Frage, wie unterschiedliche Familienmitglieder fair behandelt werden können, wenn nur eines von ihnen das Unternehmen übernimmt. Fair bedeutet dabei nicht zwingend identisch.

Eine nachhaltige Lösung muss wirtschaftliche Tragfähigkeit, familiäre Interessen und langfristige Vermögensentwicklung miteinander verbinden.

Rechtliche und steuerliche Planung frühzeitig einbeziehen

Unternehmensnachfolgen können erhebliche steuerliche und rechtliche Auswirkungen haben. Relevant sind abhängig von Rechtsform, Eigentumsstruktur und Übertragungsmodell unter anderem:

Einkommens- und Gewinnsteuern
Grundstückgewinnsteuern
Verrechnungssteuer
Erbschafts- und Schenkungssteuern
indirekte Teilliquidation
Transponierung
güterrechtliche Fragestellungen
erbrechtliche Ansprüche

Mit dem seit 1. Januar 2023 geltenden revidierten Schweizer Erbrecht wurden unter anderem die Pflichtteile der Nachkommen reduziert und der Pflichtteil der Eltern aufgehoben. Dadurch besteht bei der Nachlassplanung grundsätzlich mehr Gestaltungsspielraum.

Gerade bei Unternehmensnachfolgen sollten steuerliche und rechtliche Konsequenzen deshalb frühzeitig gemeinsam mit qualifizierten Steuer-, Rechts- und Treuhandexperten analysiert werden.

Governance wird während der Nachfolge besonders wichtig

Ein Generationenwechsel verändert Macht, Verantwortung und Entscheidungsstrukturen. Deshalb gewinnt Governance während einer Nachfolge zusätzlich an Bedeutung.

Es sollte klar definiert sein:

Wer entscheidet?
Wer führt?
Wer kontrolliert?
Welche Rolle übernimmt die bisherige Generation?
Wie werden Eigentümerinteressen eingebracht?
Wie werden Konflikte gelöst?

Ein professionell zusammengesetzter Verwaltungsrat kann während dieser Phase Stabilität und Kontinuität schaffen.

Auch ein unabhängiger Beirat kann wertvoll sein, insbesondere wenn Eigentümer und nächste Generation einen neutralen Sparringspartner benötigen. Externe Perspektiven können helfen, emotionale und unternehmerische Fragestellungen voneinander zu unterscheiden und Entscheidungen objektiver zu beurteilen.

Die schwierigste Aufgabe: Verantwortung tatsächlich übergeben

Eine Nachfolge kann rechtlich vollständig umgesetzt und wirtschaftlich sauber finanziert sein – und trotzdem scheitern.

Ein häufiger Grund liegt im fehlenden Loslassen. Wer ein Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut hat, verfügt über enorme Erfahrung, Beziehungen und Wissen. Diese Ressourcen bleiben auch nach einer Übergabe wertvoll.

Gleichzeitig benötigt die nächste Generation Raum, um eigene Entscheidungen zu treffen. Eine erfolgreiche Übergabe bedeutet deshalb nicht, Erfahrung vollständig aus dem Unternehmen zu entfernen. Es bedeutet vielmehr, die Rolle bewusst zu verändern.

Aus operativer Führung kann beispielsweise strategisches Sparring entstehen.

Aus Entscheidungskompetenz wird Beratung. Aus täglicher Präsenz wird gezielte Unterstützung. Damit dieser Rollenwechsel funktioniert, sollten Erwartungen und Kompetenzen bereits vor der Übergabe klar definiert werden.

Die nächste Generation muss ihren eigenen Weg gehen dürfen

Unternehmensnachfolge bedeutet nicht, das Unternehmen unverändert weiterzuführen.

Märkte verändern sich
Technologien entwickeln sich
Kundenbedürfnisse verändern sich

Eine neue Generation wird deshalb zwangsläufig andere Entscheidungen treffen als ihre Vorgänger. Das ist kein Zeichen mangelnden Respekts vor dem Lebenswerk der bisherigen Generation.

Im Gegenteil: Ein erfolgreich übergebenes Unternehmen muss sich weiterentwickeln dürfen.

Die Aufgabe der bisherigen Generation besteht deshalb nicht darin, jede bisherige Entscheidung zu konservieren, sondern ein Unternehmen zu übergeben, das auch künftig handlungsfähig bleibt.

Typische Fehler bei Unternehmensnachfolgen

Viele Schwierigkeiten lassen sich vermeiden, wenn sie frühzeitig erkannt werden.

Zu den häufigsten Fehlern gehören:

zu später Beginn der Nachfolgeplanung
fehlende Alternativszenarien
Vermischung von Familie, Eigentum und Führung
unrealistische Unternehmensbewertung
unzureichende Finanzierungsplanung
fehlende Vorbereitung der nächsten Generation
ungelöste Immobilien- und Vermögensfragen
unklare Rollen nach der Übergabe
fehlende Kommunikation innerhalb der Familie
ausschliessliche Konzentration auf steuerliche Optimierung

Die Qualität einer Nachfolge zeigt sich deshalb nicht allein am Tag der Übergabe.

Entscheidend ist, ob Unternehmen und Familie auch Jahre danach erfolgreich funktionieren.

Nachfolgefähigkeit ist eine permanente Führungsaufgabe

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis lautet:

Ein Unternehmen sollte nicht erst dann nachfolgefähig werden, wenn die Eigentümer ihre Nachfolge planen.

Ein professionell geführtes Unternehmen sollte grundsätzlich so organisiert sein, dass sein Erfolg nicht dauerhaft von einer einzelnen Person abhängt.

Dazu gehören:

klare Verantwortlichkeiten
professionelle Führungsstrukturen
dokumentiertes Wissen
eine starke zweite Führungsebene
nachvollziehbare Prozesse
transparente Finanzinformationen
funktionierende Governance
eine klare Strategie

Was ein Unternehmen nachfolgefähig macht, macht es häufig gleichzeitig zu einem besseren Unternehmen.

Fazit

Die erfolgreiche Nachfolge eines Familienunternehmens ist keine einzelne Transaktion. Sie ist ein langfristiger strategischer Prozess.

Dabei müssen Unternehmen, Eigentum und Familie gemeinsam betrachtet werden.

Wer frühzeitig beginnt, schafft Handlungsfreiheit. Unterschiedliche Nachfolgemodelle können geprüft, die nächste Generation vorbereitet, Finanzierungsfragen gelöst und Vermögenswerte sinnvoll strukturiert werden.

Gleichzeitig benötigt eine erfolgreiche Nachfolge klare Governance und die Bereitschaft der bisherigen Generation, Verantwortung tatsächlich zu übertragen.

Die zentrale Frage lautet deshalb nicht nur:

Wer übernimmt mein Unternehmen?

Sondern vielmehr:

Wie schaffen wir Strukturen, damit Unternehmen, Familie und Vermögen auch in der nächsten Generation erfolgreich weiterentwickelt werden können?

Wer Nachfolge aus dieser Perspektive betrachtet, macht aus einer notwendigen Übergabe eine strategische Chance.

FAQ

Wann sollte die Unternehmensnachfolge geplant werden?

Eine Unternehmensnachfolge sollte mehrere Jahre vor der geplanten Übergabe vorbereitet werden. Das KMU-Portal des Bundes empfiehlt eine frühzeitige Planung und weist darauf hin, dass Nachfolgeprozesse mehrere Jahre beanspruchen können. Je früher unterschiedliche Szenarien geprüft werden, desto grösser bleibt der Handlungsspielraum.

Welche Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge gibt es?

Grundsätzlich kommen eine familieninterne Nachfolge, ein Management Buy-out, ein Management Buy-in oder der Verkauf an externe Käufer beziehungsweise Unternehmen infrage. Auch Mischformen und schrittweise Übertragungen sind möglich.

Wie wird der Wert eines Familienunternehmens bestimmt?

Je nach Unternehmen kommen unterschiedliche Bewertungsmethoden infrage. Relevant sind insbesondere nachhaltige Ertragskraft, zukünftige Cashflows, Vermögenswerte, Verschuldung sowie Chancen und Risiken. Eine unabhängige Bewertung schafft eine sachliche Grundlage für die Nachfolgediskussion.

Welche Rolle spielt ein Verwaltungsrat bei der Unternehmensnachfolge?

Ein professioneller Verwaltungsrat kann Kontinuität sicherstellen, den Nachfolgeprozess strategisch begleiten und helfen, die Rollen von Eigentümern und Geschäftsleitung klar zu trennen. Gerade während eines Generationenwechsels kann eine unabhängige Perspektive wertvoll sein.

Kann ein Beirat eine Unternehmensnachfolge begleiten?

Ja. Ein Beirat kann Eigentümer und nächste Generation als unabhängiger Sparringspartner begleiten. Er kann insbesondere bei Strategie, Rollenklärung, Governance und der Vorbereitung wichtiger Entscheidungen unterstützen.

Was geschieht mit Immobilien bei einer Unternehmensnachfolge?

Das hängt von der langfristigen Strategie ab. Immobilien können gemeinsam mit dem operativen Unternehmen übertragen, vorgängig separiert, in einer Immobiliengesellschaft strukturiert oder weiterhin innerhalb des Familienvermögens gehalten werden. Steuerliche, finanzielle und strategische Auswirkungen sollten gemeinsam beurteilt werden.

Was hat sich durch das revidierte Schweizer Erbrecht verändert?

Seit dem 1. Januar 2023 gelten unter anderem reduzierte Pflichtteile für Nachkommen; der Pflichtteil der Eltern ist weggefallen. Dadurch wurde der verfügbare Teil des Nachlasses vergrössert und der Gestaltungsspielraum bei der Nachlass- und Unternehmensnachfolge erweitert.

Quellen & weiterführende Informationen

Staatssekretariat für Wirtschaft SECO / KMU-Portal des Bundes – KMU in Zahlen: Nachfolgeregelungen, aktuelle Online-Fassung. Das Portal weist unter anderem auf rund 101'000 Unternehmen mit offener Nachfolgefrage im Jahr 2024 hin.
Staatssekretariat für Wirtschaft SECO / KMU-Portal – Unternehmen: Wie bereitet man die eigene Nachfolge vor?, aktuelle Online-Fassung. Angaben unter anderem zur durchschnittlichen Dauer von Nachfolgeprozessen und zu verschiedenen Nachfolgemodellen.
Staatssekretariat für Wirtschaft SECO / KMU-Portal – Wie man die Nachfolge vernünftig plant, aktuelle Online-Fassung.
Staatssekretariat für Wirtschaft SECO / KMU-Portal – Nachfolgefinanzierung: Grundlagen sowie Nachfolgefinanzierung: Erfolgsfaktoren, aktuelle Online-Fassungen.
Bundesamt für Justiz – Revision des Erbrechts und Informationen zur erbrechtlichen Unternehmensnachfolge; revidiertes Erbrecht in Kraft seit 1. Januar 2023.
Eidgenössische Steuerverwaltung ESTV – Kreisschreiben Nr. 26, Version vom 6. Februar 2024, steuerliche Regelungen unter anderem zu Aufschubtatbeständen und Liquidationsgewinnen bei selbständiger Erwerbstätigkeit.
Universität St. Gallen / KMU-HSG – Forschung und Gutachten zur Unternehmensnachfolge und zu Familienunternehmen.