Warum nachhaltige Prozessoptimierung und Effizienz bei den Mitarbeitenden beginnt
Wie partizipative Führung, gezielte Prozessoptimierung und wirtschaftliche Verantwortung die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen stärken.
Schweizer Unternehmen stehen vor anspruchsvollen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Margendruck, Fachkräftemangel, regulatorische Anforderungen und technologische Veränderungen verlangen nach einer kontinuierlichen Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle und Prozesse.
Die Unternehmerstudie 2026 von Lombard Odier, Bilan und Finanz und Wirtschaft verdeutlicht diese Herausforderungen: 51 Prozent der befragten Schweizer Familienunternehmen nennen Kosten und Margen als eine ihrer grössten Herausforderungen. Gleichzeitig steht gemäss swissVR Monitor II/2026 die Effizienzsteigerung und Optimierung interner Prozesse bei 33 Prozent der befragten Verwaltungsräte im strategischen Fokus.
Daraus ergibt sich eine zentrale Frage:
Wie können Unternehmen ihre Wirtschaftlichkeit verbessern, ohne gleichzeitig jene Grundlagen zu schwächen, die ihren langfristigen Erfolg ermöglichen?
Die Antwort liegt nicht ausschliesslich in Kostensenkungen. Sie liegt in einer verantwortungsvollen Unternehmensführung, effizienten Prozessen und der aktiven Einbindung jener Menschen, welche die betrieblichen Abläufe täglich kennen und gestalten.
Kosten senken ist keine Strategie – Wirtschaftlichkeit verbessern hingegen schon
Geraten Unternehmen unter wirtschaftlichen Druck, richtet sich der Blick häufig zuerst auf die Kosten. Budgets werden reduziert, Investitionen verschoben oder bestehende Leistungen infrage gestellt. Solche Massnahmen können notwendig und wirtschaftlich richtig sein.
Problematisch wird es jedoch, wenn Kostensenkungen zum alleinigen Ziel werden.
Denn nicht jede Einsparung verbessert automatisch die langfristige Wirtschaftlichkeit.
Wer beispielsweise bei der Ausbildung von Mitarbeitenden spart, reduziert kurzfristig Kosten, riskiert jedoch den Verlust wichtiger Kompetenzen. Wer notwendige Investitionen verschiebt, verbessert möglicherweise das aktuelle Ergebnis, erhöht gleichzeitig aber zukünftige Risiken.
Nachhaltige Kostenoptimierung bedeutet deshalb nicht, möglichst viel zu sparen, sondern vorhandene Ressourcen möglichst wirkungsvoll einzusetzen.
Dabei müssen wirtschaftliche Ziele, Qualität, Kundenbedürfnisse und Mitarbeiterinteressen gemeinsam betrachtet werden.
Die entscheidende Frage lautet nicht: Wo können wir möglichst viel sparen?
Sondern vielmehr: Wie können wir unsere Leistungen mit einfacheren Abläufen, weniger Aufwand und einem gezielteren Ressourceneinsatz erbringen?
Bestehende Prozesse konsequent hinterfragen
In vielen Unternehmen sind Prozesse über Jahre hinweg gewachsen. Neue Anforderungen, zusätzliche Systeme oder organisatorische Veränderungen führen dazu, dass bestehende Abläufe laufend ergänzt werden. Was ursprünglich sinnvoll war, wird dabei nicht immer grundsätzlich hinterfragt. So entstehen beispielsweise doppelte Datenerfassungen, unnötige Freigabeschritte, lange Entscheidungswege, Medienbrüche oder administrative Tätigkeiten ohne erkennbaren Mehrwert. Diese Ineffizienzen fallen im Tagesgeschäft häufig kaum noch auf. Sie werden zur Gewohnheit.
Eine wirksame Prozessoptimierung beginnt deshalb nicht zwingend mit neuen Technologien oder zusätzlichen Investitionen.
Oft beginnt sie mit einer einfachen Frage:
Warum machen wir das eigentlich noch so?
Wer bestehende Abläufe konsequent hinterfragt, kann unnötige Tätigkeiten eliminieren, Ressourcen effizienter einsetzen und gleichzeitig die Arbeitsqualität verbessern. Dieser Gedanke findet sich auch in der im September 2026 veröffentlichten ISO 9001:2026 wieder. Die überarbeitete internationale Qualitätsmanagementnorm betont die Bedeutung wirksamer Prozesse, kontinuierlicher Verbesserung und einer von der Führung getragenen Qualitätskultur.
Entscheidend ist dabei, nicht ausschliesslich einzelne Kostenpositionen zu betrachten, sondern die gesamte Wirkung eines Prozesses.
Mitarbeitende kennen die täglichen Abläufe am besten
Eine der wichtigsten Ressourcen bei der Prozessoptimierung wird in vielen Unternehmen noch zu wenig genutzt: das Wissen der eigenen Mitarbeitenden. Wer täglich mit einem Prozess arbeitet, kennt dessen Stärken und Schwächen häufig besser als Personen, welche diesen ausschliesslich anhand von Kennzahlen oder Prozessbeschreibungen beurteilen.
Mitarbeitende erkennen, wo Informationen fehlen, Arbeitsschritte doppelt ausgeführt werden oder bestehende Systeme den Arbeitsalltag unnötig erschweren.
Dennoch werden Veränderungsprozesse teilweise ausschliesslich auf Führungs- oder Projektebene entwickelt und anschliessend zur Umsetzung an die Mitarbeitenden weitergegeben. Damit besteht die Gefahr, dass wertvolle praktische Erkenntnisse unberücksichtigt bleiben.
Wer Prozesse verbessern will, sollte deshalb mit jenen Menschen sprechen, die täglich damit arbeiten. Das bedeutet nicht, dass sämtliche Vorschläge umgesetzt oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden müssen. Vielmehr geht es darum, das vorhandene operative Wissen als wesentliche Grundlage für fundierte unternehmerische Entscheidungen zu nutzen.
Partizipative Führung schafft bessere Voraussetzungen für Veränderungen
Partizipative Führung bedeutet, Mitarbeitende angemessen an der Analyse, Gestaltung und Weiterentwicklung ihres Arbeitsumfeldes zu beteiligen. Die strategischen Ziele und Rahmenbedingungen werden weiterhin durch die verantwortlichen Führungspersonen festgelegt. Mitarbeitende erhalten jedoch die Möglichkeit, ihre Erfahrungen einzubringen und geplante Veränderungen aktiv mitzugestalten.
Gerade bei Prozessoptimierungen ist dieser Ansatz besonders wertvoll. Denn Veränderungen betreffen häufig unmittelbar die Arbeitsweise, Verantwortung und Zusammenarbeit der Mitarbeitenden.
Der Schweizer HR-Barometer 2026 zeigt, dass lediglich 50 Prozent der befragten Beschäftigten ihr Mitspracherecht bei unternehmerischen Entscheidungen als hoch oder sehr hoch wahrnehmen. Weitere 32 Prozent berichten von teilweiser Mitsprache, während 18 Prozent nur geringe oder sehr geringe Einflussmöglichkeiten sehen.
Diese Erkenntnisse unterstreichen die Bedeutung einer Führungskultur, welche Mitarbeitende nicht erst nach Abschluss der Planung informiert, sondern sie bereits bei der Lösungsentwicklung einbezieht.
Eine erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung beruht insbesondere auf drei Grundsätzen:
Frühzeitige Einbindung: Betroffene Mitarbeitende werden bereits bei der Problemanalyse berücksichtigt.
Klare Verantwortung: Die Führung definiert Ziele, Prioritäten und Entscheidungsrahmen.
Nachvollziehbare Umsetzung: Verbesserungsvorschläge werden ernsthaft geprüft und Entscheidungen transparent kommuniziert.
Damit werden aus Betroffenen aktive Beteiligte. Eine solche Führungskultur kann die Qualität von Verbesserungsmassnahmen erhöhen und deren Akzeptanz sowie nachhaltige Umsetzung fördern.
Auch im strategischen Sparring und in der Begleitung von Veränderungsprozessen ist die Verbindung zwischen klaren Zielen und dem Einbezug unterschiedlicher Perspektiven wesentlich. Weitere Gedanken dazu finden sich auf meiner Seite Beirat & strategischer Sparringspartner.
Aus der Führungspraxis: Mitarbeitende aktiv an der Wirtschaftlichkeit beteiligen
Wie sich partizipative Führung und wirtschaftliche Verantwortung miteinander verbinden lassen, zeigt ein aktuelles Beispiel aus der LANDI Sursee.
Im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) bringen Mitarbeitende mit einem Beschäftigungsgrad von 80 bis 100 Prozent jährlich sechs Verbesserungsvorschläge ein. Im Geschäftsjahr 2027 liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der Kostenoptimierung: Von den sechs jährlichen Verbesserungsvorschlägen sollen drei darauf ausgerichtet sein, die Wirtschaftlichkeit zu steigern, Prozesse zu vereinfachen oder unnötige Kosten zu vermeiden.
Dabei steht nicht das Sparen um jeden Preis im Vordergrund. Vielmehr geht es darum, vorhandene Ressourcen effizienter einzusetzen und nachhaltige Verbesserungen zu erzielen, ohne dabei wesentliche Nachteile für die Mitarbeitenden zu schaffen.
Der entscheidende Ansatz besteht darin, dass Verbesserungsvorschläge nicht ausschliesslich durch die Geschäftsleitung entwickelt werden. Die Mitarbeitenden sind eingeladen und gefordert, ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag einzubringen und bestehende Abläufe kritisch zu hinterfragen.
Damit wird das Wissen jener Personen genutzt, welche die Prozesse täglich anwenden und deren Verbesserungspotenziale besonders gut kennen. Die Unternehmensführung definiert die strategische Zielsetzung. Die Mitarbeitenden leisten mit ihrem Praxiswissen einen aktiven Beitrag zur Umsetzung.
Dieses Beispiel verdeutlicht, dass wirtschaftliche Verantwortung und partizipative Mitarbeiterführung keine Gegensätze sind. Im Gegenteil: Werden Mitarbeitende frühzeitig einbezogen und ihre Ideen ernst genommen, können Verbesserungen entstehen, die sowohl dem Unternehmen als auch den Menschen zugutekommen.
Dieser Ansatz prägt auch mein persönliches Verständnis von Führung und Unternehmensentwicklung, das ich auf meiner Seite Über mich näher beschreibe.
Kontinuierliche Verbesserung statt einmaliger Sparprogramme
Nachhaltige Effizienz entsteht selten durch eine einzelne grosse Massnahme.
Häufig ist sie das Ergebnis vieler kleiner, konsequent umgesetzter Verbesserungen. Hier setzt der kontinuierliche Verbesserungsprozess an. Sein Grundgedanke besteht darin, bestehende Abläufe laufend zu hinterfragen, Verbesserungspotenziale zu erkennen und geeignete Massnahmen umzusetzen.
Entscheidend ist nicht allein die Anzahl eingereichter Verbesserungsvorschläge, sondern deren tatsächliche Wirkung.
Deshalb sollten Unternehmen neben den realisierten Einsparungen auch die Umsetzungsquote, den erforderlichen Aufwand sowie Auswirkungen auf Qualität, Kunden und Mitarbeitende beurteilen.
Erst diese Gesamtbetrachtung zeigt, ob eine Verbesserung langfristig sinnvoll ist.
Ein funktionierender KVP muss deshalb sicherstellen, dass Ideen geprüft, erfolgreiche Massnahmen umgesetzt und deren Ergebnisse nachvollziehbar beurteilt werden. Kontinuierliche Verbesserung ist damit nicht nur eine Methode zur Effizienzsteigerung, sondern auch Ausdruck einer gelebten Führungskultur.
Digitalisierung und künstliche Intelligenz gezielt einsetzen
Technologische Entwicklungen eröffnen zusätzliche Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung. Digitale Workflows, Automatisierung und künstliche Intelligenz können administrative Tätigkeiten vereinfachen, Informationen schneller verfügbar machen und bestehende Prozesse unterstützen.
Die Unternehmerstudie 2026 von Lombard Odier zeigt, dass 21 Prozent der befragten Familienunternehmen künstliche Intelligenz bereits in ihre Geschäftstätigkeit integriert haben. Weitere 20 Prozent befinden sich in einer Test- oder Einführungsphase. Technologie allein garantiert jedoch noch keine Verbesserung.
Wird ein ineffizienter Prozess lediglich digitalisiert, bleibt dessen grundlegende Schwäche häufig bestehen. Deshalb sollte vor jeder technologischen Investition geprüft werden, ob der bestehende Ablauf überhaupt notwendig ist und welche Schritte vereinfacht oder vollständig eliminiert werden können.
Auch hier ist die Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden entscheidend.
Sie können beurteilen, ob eine neue Lösung den Arbeitsalltag tatsächlich verbessert oder lediglich zusätzliche Komplexität schafft.
Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterinteressen gemeinsam betrachten
Kostenoptimierungen werden von Mitarbeitenden teilweise mit Stellenabbau, zusätzlicher Arbeitsbelastung oder dem Verlust bestehender Leistungen verbunden. Diese Befürchtungen sind nachvollziehbar, insbesondere wenn Veränderungen ausschliesslich mit Einsparzielen begründet werden.
Eine nachhaltige Effizienzstrategie verfolgt jedoch einen umfassenderen Ansatz. Wenn unnötige Tätigkeiten entfallen, können Mitarbeitende ihre Zeit stärker für wertschöpfende Aufgaben einsetzen. Wenn Prozesse vereinfacht werden, können Fehlerquoten und administrative Belastungen sinken. Und wenn vorhandene Ressourcen gezielter eingesetzt werden, können sowohl die Wirtschaftlichkeit als auch die Arbeitsbedingungen profitieren.
Solche positiven Wirkungen entstehen allerdings nicht automatisch. Sie müssen bewusst angestrebt und nach der Umsetzung überprüft werden. Die beste Prozessoptimierung ist deshalb nicht zwingend jene mit der grössten kurzfristigen Einsparung, sondern jene mit dem nachhaltigsten Gesamtnutzen.
Die Verantwortung von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ist nicht ausschliesslich eine operative Aufgabe. Auch der Verwaltungsrat trägt Verantwortung dafür, dass ein Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleibt.
Gemäss Art. 716a des Schweizer Obligationenrechts gehören unter anderem die Oberleitung der Gesellschaft, die Festlegung der Organisation sowie die Oberaufsicht über die Geschäftsführung zu den unübertragbaren und unentziehbaren Aufgaben des Verwaltungsrates einer Aktiengesellschaft.
Daraus ergibt sich die Verantwortung, strategische Prioritäten zu setzen und deren Umsetzung angemessen zu überwachen.
Eine vertiefte Betrachtung dieser Zusammenhänge bietet mein Fachbeitrag Gute Governance als Erfolgsfaktor im KMU.
Die Geschäftsleitung wiederum muss die strategischen Ziele in konkrete Massnahmen übersetzen und die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen schaffen.
Dabei sollten sich Verwaltungsrat und Geschäftsleitung regelmässig folgende Fragen stellen:
Sind unsere Prozesse wirtschaftlich und zukunftsfähig?
Wo bestehen vermeidbare Kosten oder unnötige Tätigkeiten?
Nutzen wir das Wissen unserer Mitarbeitenden ausreichend?
Welche Investitionen verbessern unsere Produktivität?
Wie messen wir die tatsächliche Wirkung unserer Optimierungen?
Welche Auswirkungen entstehen für Kunden, Qualität und Mitarbeitende?
Die Führung bleibt verantwortlich für Ziele, Prioritäten und Entscheidungen. Das Wissen, wie diese Ziele im Arbeitsalltag sinnvoll erreicht werden können, liegt jedoch häufig bei den Mitarbeitenden. Erfolgreiche Unternehmensführung verbindet beides.
Die Bedeutung dieser strategischen Verantwortung erläutere ich auch im Beitrag Was Unternehmen heute von einem Verwaltungsrat erwarten.
Fazit
Nachhaltige Effizienz ist eine gemeinsame Führungsaufgabe
Der wirtschaftliche Druck auf Schweizer KMU verlangt nach einer konsequenten Auseinandersetzung mit Kosten, Prozessen und Produktivität. Pauschale Sparmassnahmen greifen dabei häufig zu kurz.
Nachhaltige Wirtschaftlichkeit entsteht dort, wo Unternehmen bestehende Strukturen kritisch hinterfragen, Ressourcen gezielt einsetzen und Verbesserungen konsequent umsetzen. Eine zentrale Rolle spielen dabei die Mitarbeitenden. Sie kennen die täglichen Abläufe, erkennen praktische Schwierigkeiten und verfügen häufig über wertvolle Ideen zur Weiterentwicklung.
Wer dieses Wissen systematisch nutzt, schafft bessere Voraussetzungen für praktikable Lösungen und deren erfolgreiche Umsetzung. Die Führung bleibt dabei verantwortlich für die strategische Ausrichtung und die unternehmerischen Entscheidungen. Die Mitarbeitenden werden jedoch aktiv in die Entwicklung tragfähiger Lösungen einbezogen.
Erfolgreiche Unternehmen sparen deshalb nicht einfach möglichst viel. Sie schaffen gemeinsam die Voraussetzungen, um mit ihren Ressourcen langfristig
erfolgreicher zu sein. Genau darin liegt der Unterschied zwischen kurzfristiger Kostenreduktion und nachhaltiger Unternehmensentwicklung.
FAQ
Warum stehen Schweizer KMU 2026 unter wirtschaftlichem Druck?
Schweizer KMU sind unter anderem mit Margendruck, internationalem Wettbewerb, regulatorischen Anforderungen und Fachkräftemangel konfrontiert. Aktuelle Unternehmensstudien zeigen, dass Kosten und Wirtschaftlichkeit zu den zentralen Herausforderungen gehören. Die Situation unterscheidet sich je nach Branche und Geschäftsmodell.
Wie können KMU ihre Kosten nachhaltig optimieren?
Nachhaltige Kostenoptimierung beginnt mit einer systematischen Überprüfung bestehender Prozesse. Ziel ist es, unnötige Tätigkeiten zu vermeiden, Ressourcen effizienter einzusetzen und die Produktivität zu verbessern, ohne Qualität und langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu beeinträchtigen.
Was bedeutet partizipative Mitarbeiterführung?
Partizipative Mitarbeiterführung bezeichnet einen Führungsansatz, bei dem Mitarbeitende angemessen in Entscheidungs- und Veränderungsprozesse einbezogen werden. Besonders bei Prozessoptimierungen können sie ihr praktisches Wissen einbringen und an der Entwicklung geeigneter Lösungen mitwirken.
Warum sollten Mitarbeitende bei Prozessoptimierungen beteiligt werden?
Mitarbeitende kennen die täglichen Arbeitsabläufe und deren Schwachstellen häufig besonders gut. Ihre frühzeitige Einbindung kann helfen, praktikablere Lösungen zu entwickeln, Probleme frühzeitig zu erkennen und die Akzeptanz von Veränderungen zu verbessern.
Was ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)?
Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist ein systematischer Ansatz zur laufenden Optimierung von Abläufen, Produkten und Dienstleistungen. Mitarbeitende und Führungskräfte identifizieren Verbesserungspotenziale, entwickeln Lösungen und überprüfen deren Wirkung.
Welche Rolle spielt der Verwaltungsrat bei der Kostenoptimierung?
Der Verwaltungsrat trägt die Verantwortung für die strategische Oberleitung und Überwachung des Unternehmens. Er sollte sicherstellen, dass Massnahmen zur Effizienzsteigerung wirtschaftlich sinnvoll sind und zur langfristigen Unternehmensstrategie passen. Die operative Umsetzung liegt grundsätzlich bei der Geschäftsleitung.
Quellen & weiterführende Informationen
Schweizer Wirtschaft, KMU und Verwaltungsräte
1. Lombard Odier, Bilan und Finanz und Wirtschaft (2026): Unternehmerstudie 2026
Schweizer Familienunternehmen beschleunigen ihre technologische Transformation, während die Nachfolgeplanung eine zentrale Herausforderung bleibt.
Veröffentlicht am 29. September 2026. Befragung von 282 Schweizer Familienunternehmen zu wirtschaftlichen Herausforderungen, Margendruck, Fachkräftemangel, Innovation und technologischer Transformation.
2. Deloitte, swissVR und Hochschule Luzern (2026): swissVR Monitor II/2026
Wie der Verwaltungsrat die Cyber-Resilienz stärkt.
Aktuelle Befragung von 281 Schweizer Verwaltungsratsmitgliedern. Neben dem Schwerpunktthema Cyber-Resilienz untersucht die Studie strategische Prioritäten. 33 Prozent nennen Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung als wichtiges Thema für die kommenden zwölf Monate.
3. Staatssekretariat für Wirtschaft SECO (2026): Konjunkturprognosen
Amtliche Prognosen zur Schweizer Wirtschaftsentwicklung. Einordnung des konjunkturellen Umfelds, der wirtschaftlichen Risiken und der Wachstumsaussichten.
Mitarbeiterführung, Partizipation und kontinuierliche Verbesserung
4. Schweizer HR-Barometer (2026): Schweizer HR-Barometer 2026
Wissenschaftliche Untersuchung zur Arbeitssituation von Beschäftigten in der Schweiz. Behandelt unter anderem Führungsqualität, Partizipation, Arbeitsgestaltung, Kompetenzentwicklung und Digitalisierung.
Besonders relevant: Seite 63, Abbildung 3.2.8 zur Mitsprache bei unternehmerischen Entscheidungen.
5. International Organization for Standardization (2026): ISO 9001:2026
Quality management systems – Requirements.
Veröffentlicht am 16. September 2026. Aktuelle internationale Norm für Qualitätsmanagementsysteme mit Schwerpunkten auf wirksamen Prozessen, kontinuierlicher Verbesserung, Führungsverantwortung und Qualitätskultur.
6. Edmondson, Amy C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Wissenschaftliche Grundlagenarbeit zum Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit, offenem Austausch und Lernverhalten in Teams. Eine relevante theoretische Grundlage für die Beteiligung von Mitarbeitenden an Veränderungsprozessen.
Governance und unternehmerische Verantwortung
7. Schweizerisches Obligationenrecht (OR): Art. 716a
Gesetzliche Grundlage zu den unübertragbaren und unentziehbaren Aufgaben des Verwaltungsrates einer Aktiengesellschaft, insbesondere Oberleitung, Organisation, Finanzkontrolle und Oberaufsicht.
8. economiesuisse: Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance
Schweizer Referenzwerk für verantwortungsvolle Unternehmensführung, Governance-Strukturen und die Zusammenarbeit zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung.
9. OECD (2023): G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023
International anerkannte Grundsätze zu verantwortungsvoller Unternehmensführung, Aufsicht, Risikomanagement und langfristiger Unternehmensentwicklung.
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